深圳新聞網(wǎng)2020年1月7日訊 每個(gè)管理者，都希望自己的團(tuán)隊(duì)是支“鐵軍”：人才濟(jì)濟(jì)，英勇善戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)一致，所向無(wú)敵。一般而言，一名管理者能擁有一支“鐵軍”，已是不易；而他，擁有五支這樣的“鐵軍”。
神速：一個(gè)月帶出一支“鐵軍”
他，蘇寧金服集團(tuán)高管，手握支付、風(fēng)控、技管等五支“鐵軍”，團(tuán)隊(duì)成員超過(guò)500人。帶出第一支“鐵軍”，他用了一年；帶出第五支，僅用了一個(gè)月。
“鐵軍”團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力有多強(qiáng)？舉個(gè)例子，以前蘇寧金融的核心系統(tǒng)處理能力為90筆/秒，支持銀行也僅有10家，一搞大促就全線報(bào)警。系統(tǒng)需要改造，但是又不能停業(yè)務(wù)、不能關(guān)系統(tǒng)，用他的話說(shuō)，“就像給在戰(zhàn)斗中的飛機(jī)換引擎。”任何一個(gè)小失誤，都可能導(dǎo)致上億的損失，影響上億用戶的體驗(yàn)。
但他帶著團(tuán)隊(duì)僅用了一年不到的時(shí)間，就硬是把10家銀行做到了400多家，核心系統(tǒng)處理能力做到了20萬(wàn)筆/秒，提升了2000多倍，系統(tǒng)穩(wěn)定性、風(fēng)控能力、研發(fā)效率均提升至行業(yè)一線水平。
突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、卓越項(xiàng)目獎(jiǎng)、優(yōu)秀項(xiàng)目獎(jiǎng)、神乎其技獎(jiǎng)、定海神針獎(jiǎng)、智慧零售創(chuàng)新獎(jiǎng)……每年，各種獎(jiǎng)項(xiàng)都拿到手軟。他叫肖軍，是蘇寧金服集團(tuán)金融研發(fā)中心總經(jīng)理助理。
破局：空降“班主任”如何快速出成績(jī)？
2015年，蘇寧成立金融集團(tuán)，意在促進(jìn)金融業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)，提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。那年年底，研發(fā)出身、在金融行業(yè)歷練已久的肖軍“空降”到蘇寧支付平臺(tái)研發(fā)中心，肩負(fù)起團(tuán)隊(duì)管理的重任。
一開始，他被各種問(wèn)題團(tuán)團(tuán)包圍：研發(fā)效率、系統(tǒng)架構(gòu)、系統(tǒng)性能、人員配備、業(yè)務(wù)需求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略……每天人還未到辦公室坐下，門外已經(jīng)排起了長(zhǎng)隊(duì)，桌子上也摞了一大堆問(wèn)題報(bào)告材料，都是各種需要他處理的棘手事。
為了保證及時(shí)回復(fù)，他養(yǎng)成了睡前把電話聲音開到最大的習(xí)慣，“24小時(shí)在線，就怕別人找不到我。”
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的分析總結(jié)，肖軍理清了工作鏈路，找出了制約團(tuán)隊(duì)發(fā)展的幾個(gè)瓶頸點(diǎn)。針對(duì)這些瓶頸點(diǎn)，他或是找到合適的人，或是親自上陣，用最小的資源消耗一一解決，很快，團(tuán)隊(duì)各方面工作都出現(xiàn)了立竿見影的效果。
“就像夜空中唯一的那顆北極星，找到破局的關(guān)鍵。即便遇到很多很多困難，也要點(diǎn)亮自己的內(nèi)心，照亮團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的路。”這種看上去不可思議的理想主義，肖軍一直保持到現(xiàn)在。
發(fā)問(wèn)：“你的夢(mèng)想是什么？”
在《中國(guó)好聲音》節(jié)目里，汪峰特別喜歡問(wèn)選手一個(gè)問(wèn)題：“你的夢(mèng)想是什么？”同樣的問(wèn)題，肖軍拋給了自己團(tuán)隊(duì)的每一位成員。
蘇寧的管理理念里有一條：“目標(biāo)導(dǎo)向的個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)。”人才觀里有一個(gè)關(guān)鍵詞是“事業(yè)”。用肖軍的話說(shuō)，就是“把公司的事情當(dāng)成自己的事情去做，每完成一個(gè)項(xiàng)目，也是為個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展鋪下一塊基石。”
每接手一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，他都會(huì)找每個(gè)人好好談一次心。他把公司大的戰(zhàn)略層層分解剖析，站在員工的角度，給出一張與公司發(fā)展步伐合拍的個(gè)人發(fā)展路徑圖。
在這張圖里，有不同的成長(zhǎng)階梯，每個(gè)階梯對(duì)應(yīng)不同的能力，在肖軍的團(tuán)隊(duì)里，員工三到五年就可以達(dá)成一個(gè)階梯。如此直觀的個(gè)人發(fā)展路徑，讓員工感受到，公司每天都在幫他們完成夢(mèng)想，為公司工作，其實(shí)也是在為自己工作。
這讓員工打消了“打工者”心態(tài)：一件事情擺在面前，團(tuán)隊(duì)成員并不會(huì)嚴(yán)格較真這到底是誰(shuí)的工作。“終極責(zé)任”是那把解決問(wèn)題的密鑰——把公司的事當(dāng)作自己的事，承擔(dān)終極責(zé)任，主動(dòng)終結(jié)問(wèn)題，而且，斗志滿滿，干勁十足。
裂變：怎樣復(fù)制1000個(gè)我？
肖軍的理想主義不是沒有受到過(guò)打擊。他曾以為，只要自己足夠強(qiáng)，帶著團(tuán)隊(duì)克服重重困難，就可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展。直到有一天，他發(fā)現(xiàn)工作讓他忙到力不從心。
一個(gè)強(qiáng)有力的隊(duì)伍，應(yīng)該是離開了誰(shuí)都能繼續(xù)保持運(yùn)轉(zhuǎn)。
“那就先復(fù)制100個(gè)我，1000個(gè)我。”他下定決心要培養(yǎng)人才梯隊(duì)，形成模式化、可復(fù)制的人才培養(yǎng)思路。
“以事修人，因人成事。”這是肖軍提升團(tuán)隊(duì)成員能力的訣竅。
“第一步，我做他看，展示、傳授經(jīng)驗(yàn)；第二步，他做我看，確保學(xué)習(xí)效果；最后，形成可以傳承的工具或者知識(shí)庫(kù)，就可以規(guī)模化教學(xué)。”
為了培養(yǎng)核心骨干，肖軍發(fā)明了多項(xiàng)有效的措施。比如，他讓非總監(jiān)級(jí)的員工去做輪值總監(jiān)，做著更高職級(jí)對(duì)應(yīng)的工作，肩負(fù)更重大的責(zé)任。
孫捷就曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這一制度的磨練。他說(shuō)，這個(gè)方式“相當(dāng)于讓游輪去承擔(dān)航母的工作”，強(qiáng)拔格局和視野。雖然那幾個(gè)月“亞歷山大”，但孫捷的成長(zhǎng)突飛猛進(jìn)，級(jí)別也從原來(lái)的部門經(jīng)理升到中心技術(shù)總監(jiān)。
輪值鍛煉加上三級(jí)梯隊(duì)同時(shí)培養(yǎng)，員工能力快速提升，人才穩(wěn)定儲(chǔ)備。一個(gè)最明顯的效果是，每天早上在門外等肖軍解決問(wèn)題的人，越來(lái)越少。
肖軍說(shuō)，籃球隊(duì)里，他最喜歡勇士和馬刺，不是因?yàn)槟硞€(gè)球員，而是覺得教練特別牛，能帶出一批又一批的人，不僅能取勝，還能造星；總是能以團(tuán)隊(duì)的力量戰(zhàn)勝超級(jí)球星隊(duì)，以小博大，靠體系的優(yōu)勢(shì)去彌補(bǔ)個(gè)人能力的不足。
“心中有格局，眼中有像素，既要有觀察問(wèn)題的高度，也能直擊破局點(diǎn)。你的使命是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去終結(jié)比賽，獲得最終勝利，而不是自己成為英雄。”
帶出一批又一批鐵軍，然后讓他們離開自己也能轉(zhuǎn)，是肖軍的快樂(lè)所在。（通訊員/黃敏君）